OW-ansatte presset af syg vækstkultur

Pletfri, ordentlig og forsigtig. Sådan skulle OW Bunker fremstå udadtil.

Men indadtil tog jagten på vækst, profit og personlige bonusser overhånd, og gradvist forsvandt ledelsens fornemmelse for risiko, og de menige medarbejdere fik friere og friere tøjler til at tage store chancer, når de handlede olie på vegne af virksomheden.

Sådan lyder det i dag fra ansatte i OW Bunker, som Berlingske har været i kontakt med efter det dramatiske forløb, som førte til konkurs fredag for en uge siden. Nogle af dem mærkede ikke et kulturelt skift i virksomheden i perioden op til børsnoteringen, men flere ansatte mener, at virksomhedens kollaps ikke kun var et resultat af enkelte menneskers fatale beslutninger.

De spekulative og fejlslagne oliehandler i 2014, som ledte til virksomhedens død, var kulminationen på et længere forløb, hvor virksomhedskulturen gradvist ændrede sig fra sund til usund. Havde virksomheden ikke knækket nakken for en uge siden, var det sket på et senere tidspunkt, lyder deres udlægning i dag.

»Alle har vidst, at der blev spillet vildt på olieprisen igennem længere tid i OW Bunker. Men ingen har grebet ind, og det har rod i en virksomhedskultur, som var kørt helt af sporet,« siger en kilde, der var ansat på det danske hovedkontor i Nørresundby.

For at forstå OW Bunkers seneste udvikling må man tilbage til 2007. Dengang købte kapitalfonden Altor virksomheden som en del af Wrist Group. OW Bunkers ledelse fik fra dag ét til opgave at øge volumen og indtjening og tilmed gøre virksomheden klar til at blive videresolgt efter få års ejerskab. De fire øverste i ledelsen blev belønnet med aggressive aktie- og bonusordninger, og de lagde et pres på resten af organisationen, som førte imponerende resultater med sig. Fra 2007 til 2013 steg omsætningen fra 31 milliarder kroner i det daværende Wrist Group til svimlende 92 milliarder kroner i OW Bunker, og indtjeningen blev løftet fra under 100 millioner kroner til over en halv milliarder kroner.

Men hverken risikostyringen eller virksomhedskulturen fulgte med i vækstvirksomheden, lyder det fra nogle ansatte.

»Vi var kun 600 medarbejdere på verdensplan og 140 i hovedkvarteret i Nørresundby, som er en lille provinsby. Kontrasten mellem dem, som kom cyklende på arbejde, og dem, der kom kørende i deres store BMWer og fløj til Mallorca i weekenden, blev større og større. Den øverste ledelse røg op i en helt anden liga og mistede efterhånden meget af forbindelsen til organisationen,« siger kilden.

Fra år 2012 blev ledelsen endnu mere distanceret fra driften og den øvrige organisation. OW Bunkers øverste chef, Jim Pedersen, som fortsat ikke ønsker at fortælle om sin rolle, stak en dag hovedet ind ad døren og fortalte kilden, at »nu var det også tid til at få fokus på driften igen«. Det skete efter to år, hvor Jim Pedersen havde investeret en meget stor del af sin tid i at sælge OW Bunker til en ny ejer.

OW Bunker blev i perioden fra 2012 til sommeren 2013 forsøgt afhændet til en industriel køber. Både Glencore, Vitol, Cargill og en kinesisk virksomhed var angiveligt interesserede i at købe vækstvirksomheden, men kapitalfonden Altor var ikke tilfreds med den pris, de ville betale. Altor forlangte et højere afkast på sin investering og trak store veksler på Jim Pedersen og den øvrige ledelse for at få virksomheden præsenteret så godt som muligt.

En dag vågnede medarbejderne i OW Bunker op til nyheden om, at virksomheden pludselig havde fået en ny hjemmeside. Væk var telefonnumrene på medarbejdere, og oplysningerne om virksomhedens kunder var også reduceret kraftigt. Til gengæld præsenterede hjemmesiden videoer, som fremstillede OW Bunker som en strømlinet og yderst professionelt drevet virksomhed.

Ledelsens fokus var ikke længere på, hvordan man sikrede den bedst mulige drift, lyder det fra kilden på OW Bunkers hovedkontor. Det handlede i stedet om at gøre virksomheden så pæn som muligt udadtil.

Berlingske har også været i kontakt med tidligere ansatte på OW Bunkers udenlandske kontorer. Herfra beskrives det, at ledelsen i Danmark pressede de ansatte oliehandlere – de såkaldte tradere – til at øge volumen og indtjening. Mens der blev talt om risikostyring udadtil over for potentielle købere, blev der nedad i organisationen givet flere og flere beføjelser til at tage store risici og spekulere i olieprisen.

»Vi fik godt fat i både Sydkorea og Kina, og vi opnåede større volumen i Singapore. Det gik godt, men ledelsen kunne ikke få nok. Så der blev lagt nogle helt vilde budgetter på volumen- og indtjeningssiden, og det lagde et pres på hele organisationen. Men der var overhovedet ikke styr på eller respekt for risikoelementet,« siger en kilde, som arbejdede for OW Bunker i Singapore helt frem til konkursen i fredags.

Nogle kilder fortæller, at de menige oliehandlere og deres chefer levede op til kravene om mere volumen og indtjening ved at tage en øget risiko. De indgik handler, som de ikke tidligere havde turdet indgå, og de anvendte mere og mere sofistikerede metoder til at spekulere i olieprisen og afdække de tab, som ramte dem.

»For at nå en større volumen, så skulle vi tage mere risiko, og det førte til, at vi begyndte at lege med nogle optioner, futures og swaps, Sådan er det jo,« siger kilden, der fortæller, at spekulationen i oliepriserne og anvendelsen af sofistikerede finansielle værktøjer steg gradvist hos OW Bunker og nåede helt andre højder end hos konkurrenterne.

»Eksempelvis er det ved flere af vores konkurrenter kun managere, der må handle med papirer. Men sådan var det ikke hos os. Her måtte alle gøre det, hvis bare man fik en godkendelse af chefen, og det fik man. Problemet var bare, at mange ikke var uddannet ordentligt til så sofistikerede produkter. Vi troede, at vi vidste, hvornår prisen på olie skulle op og ned. Men det byggede på ren og skær fornemmelse. Set i bakspejlet var det jo ikke den rigtige måde at arbejde på i en børsnoteret virksomhed,« siger kilden.

Ikke alle er dog enige i, at der blevet givet for frie tøjler. Fra en anden kilde, der også arbejdede for virksomheden i udlandet, lyder det, at der var rimelig effektiv kontrol.

»Vi oplevede ikke herfra, at presset steg. Jeg mener, at vi hele tiden holdt os inden for de rammer, vi fik,« siger kilden.

Paradoksalt var det netop børsnoteringen af OW Bunker i marts 2014, som lagde et øget pres på virksomheden. OW Bunker blev introduceret på markedet på et tidspunkt, hvor virksomheden tilsyneladende toppede, Indtil da var de fleste forretninger gået godt, og OW Bunker blev i markedet kendt for at være den virksomhed, som netop var dygtige til at spekulere i olieprisen.

Men fra sommeren udviklede olieprisen sig helt anderledes end forventet. Olieprisens dyk på 25 procent kom bag på mange inklusive både ledelsen og ansatte i OW Bunker. Men i stedet for at tage tæskene, valgte man angiveligt at øge spekulationen for at dække sine tab. Præcist, hvad der skete, er endnu ikke fuldt belyst. Men foreløbig har OW Bunker i selskabsmeddelelser fortalt om tab på op i nærheden af 900 millioner kroner, og medarbejderen Jane Dahl Christensen, der sad med ansvaret for risk management, er blevet afskediget.

Samtidig har en dansk og en lokalt ansatte i Singapore ifølge selskabet svindlet. Advokaterne for begge de mistænkte afviser beskyldningerne, som ifølge OW Bunker har kostet selskabet et tab på 750 millioner kroner.

Berlingske har forgæves forsøgt at få en kommentar til denne artikel fra topchef Jim Pedersen.